Helpt zo’n visie een beetje?
Mooi, zo’n onderwijsvisie, maar niet voor de leuk alleen, het moet toch ook een beetje effect hebben in de school. Er is geen grootschalig onderzoek in Nederland gedaan naar het directe effect van visie op school. Dat is niet zo gek. Het is zeer gecompliceerd om de visie aan te duiden als eenduidige oorzaak van prestaties van een school. Dat zou je graag willen, maar we moeten het doen met aanwijzingen en aannemelijke verbanden.
De Inspectie voor het Onderwijs (2018) rapporteert zorgelijk over de ontwikkelingen in het Nederlands onderwijs. In internationale vergelijkingen boeren we telkens een beetje achteruit op belangrijke vlakken zoals lezen. Bij het onderzoek valt de inspectie evenwel op dat een categorie scholen zich onttrekt aan de malaise: scholen met een uitgesproken visie op onderwijs.
In 2017 deed de inspectie een verdiepend (kleinschalig) onderzoek naar scholen die relatief succesvol zijn in het werken met veel leerlingen met laagopgeleide ouders. De vraagstelling was: Welke factoren leveren een bijdrage aan hun succes? Kenmerkend voor alle scholen met goede resultaten was: “….een sterke, gedeelde en doelmatige onderwijskundige visie. Vanuit deze visie richten de directies zich op schoolbreed gedragen verbeteringen op de lange termijn.”
Kwalitatief onderzoek van de inspectie (2020) onder een veel groter aantal scholen naar verschillen in schoolprestaties bevestigt het belang van een onderwijsvisie voor school. Scholen met hoge leerresultaten kenmerken zich bijna altijd door een sterke onderwijskundige sturing en focus in de onderwijsontwikkeling vanuit een gedeelde visie en doelen.
Weggeman (2008) pleit voor een krachtige collectieve ambitie (zijn term voor visie). Hij doet dat om een specifieke reden. Hij vindt dat organisaties het beste functioneren wanneer er veel ruimte voor de professionals (leraren) is om te doen waar ze jaren voor gestudeerd hebben en waar ze uiterst gemotiveerd voor zijn. Dat enthousiasme moet niet verprutst worden door voortdurende bemoeienis met hun werkprocessen, door planning en controle, administratie! Faciliteer ze liever en zorg ervoor dat ze niet te veel lastig gevallen worden met formulieren, rapportenschrijverij, regels en procedures, dan komt de kwaliteit vanzelf. Weggeman staat hiermee in een bredere stroming die staat voor het afschaffen en verminderen van het aantal regels en procedures, en meer ruimte voor de professionals in de jeugdzorg, de gezondheidszorg en het onderwijs.
Het roept de vraag op wat in zo’n organisatie dan wel het coördinerend en richtinggevend mechanisme moet zijn. Hij is helder in zijn antwoord daarop: een krachtige ’collectieve ambitie’. Het lijkt op de benadering van Rajeev Peshawaria (2011). Zijn boodschap is: neem de tijd voor het ontwikkelen van een visie en blijf erover in gesprek. Als die visie er is, ontstaat de basis voor het nemen van verantwoordelijkheid. Het gaat in een (school)organisatie niet om het verstrekken van opdrachten, het uitdelen van verantwoordelijkheden en het schrijven van werkinstructies. Maar schep de voorwaarden waaronder mensen het zelf gaan doen. Hun beider benaderingen samenvattend: een vitale visie is de grondslag en het kader voor de ruimte voor het handelen van de professional in de school. En die ruimte werkt stimulerend op de motivatie en het handelen van die professional en leidt tot mooie resultaten. Een visie werkt, zij het hier met een U-bocht.
Senge (2000) is nog explicieter. Sprekend over de lerende school en de condities voor leren (van de leraren/het team) is hij absoluut: “A school… that hopes to live by learning… needs a common shared vision…” De visie geeft richting aan de ontwikkeling van de school, meer specifiek aan de ontwikkeling, het leren, van de teamleden en het team als geheel. Een tweede indirect effect van visie. Er komt zo een gouden driehoek in beeld (Greven, 2015, 2017) van visie, leren en ruimte die elkaar versterken en samen bijdragen aan de ontwikkeling van de school. Ze kunnen niet zonder elkaar: een visie zonder leren blijft een droombeeld, leren zonder visie leidt tot tollen in rondjes, een visie zonder ruimte is een dictaat etc.
Overigens, bij bedrijven is harder onderzoek gedaan. Pijl (2015) meldt daarover dat organisaties met een uitgesproken visie zesmaal beter presteren dan vergelijkbare bedrijven en dat de medewerkerstevredenheid 36% hoger ligt bij organisatie met een sterke visie. Die effecten traden daar alleen op bij:
- echtheid van de visie
- geloofwaardigheid van de leiding
- een evenwichtige behandeling van de diverse belangen en opvattingen
- een herkenbare en gedragen inhoud
- een zorgvuldig ontwikkelingsproces
Ook de analyses van PISA-gegevens door professor David Hopkins (2007, 2013) leiden tot een hardere bodem onder de betekenis van een visie voor school. Hij destilleerde uit de cijfers 3 kenmerken van hoog presterende scholen:
- een krachtige visie op onderwijs (hij spreekt ook wel van “moral purpose” en over “een sterk verhaal over de betekenis van onderwijs”),
- ze benadrukken de kwaliteit van onderwijzen en leren,
- samenwerken in het licht van de visie.
Leithwood c.s. (2020) komen tot vergelijkbare conclusies over de betekenis van een gedeelde visie voor school. Ze kijken door de bril van de schoolleiding. Op basis van PISA-data stellen ze dat het stimuleren van het ontwikkelen van een gedeelde visie in school, met andere factoren als inzet door de schoolleider op het leren van de leraar, per saldo een positieve impuls geeft aan de prestaties van de leerlingen.
Concept uit: Een vitale visie voor school (verschijnt eind 2020).