De 7 plagen in school

De 7 plagen in school

Voor wie het zien wil: in elke school voltrekken zich elke dag wonderen. Een kind begrijpt ineens na een briljante uitleg van juf over hoe het zit met dat rekenen over het tiental, een meester betovert zijn klas met een verhaal over ridders en kastelen. Ze zullen voor altijd verbonden zijn. Het zijn zeker wonderen voor wie rekening houdt met het complex van problemen waarmee de Nederlandse scholen in deze tijden van doen hebben. De school lijkt middenin een ‘perfect storm’ te zitten, een zeldzame combinatie van verschijnselen (plagen) die de fundamenten van de school bedreigt:

  1. De reproductie van ongelijkheid
  2. De verenging van het kind
  3. De 19e-eeuwse organisatie
  4. Het tekort aan leerkrachten
  5. Het slepende gebrek aan visie
  6. Het kwalitatieve tekort
  7. Het broze beleidsinstrumentarium

Niet elke plaag doet zich op elke school voor, maar er zijn scholen waar alle plagen zich verzameld hebben tot een complex geheel. Er zijn initiatieven om de effecten van een plaag terug te dringen (denk aan het Arbeidsplatform PO dat het personeelstekort moet aanpakken), maar hoe lang kun je als school tegen alle stromen in zwemmen? Hoe lang houden de mensen in de school dat vol? Bij het beschrijven van de plagen is het perspectief van primair onderwijs genomen, natuurlijk hebben ze ook (grotendeels) betrekking op het VO. 

Plaag 1: De reproductie van ongelijkheid

Elk voorjaar presenteert de Inspectie van het Onderwijs ‘De Staat van het Onderwijs’. Een moment om even de adem in te houden, want de cijfers, feiten, actuele ontwikkelingen en langjarige trends komen dan scherp in beeld. Er gaat wonderbaarlijk veel goed in de scholen (gegeven de beperkingen), maar het rapport laat ook pijnlijk zien dat de kansenongelijkheid steeds verder toeneemt.

Je kunt het je niet voorstellen: 35.000 leerlingen zitten op scholen die 8 van de 10 jaar slecht presteren. Allemaal kinderen van ouders die niet in staat zijn het falen van de school te compenseren met inschrijving van hun kind in een goudgerand bijscholingsinstituut.

Je kunt het je niet voorstellen: bijna 1 op de 3 leerlingen kan op 15 jarige leeftijd onvoldoende lezen om zich maatschappelijk te kunnen handhaven (zie ook: PISA, 2023). Ze verlaten de school laaggeletterd. De krant, een brief van de gemeente, de bijsluiter bij medicijnen, het huurcontract…het gaat aan hen voorbij. Ze zijn voorbestemd om er niet bij te horen. Ook kan een kwart niet schrijven op het minimaal vereiste niveau. Er tekent zich hier een pijnlijke tweedeling af: uitvallers komen vooral uit gezinnen met lage inkomens en/of hebben ouders met weinig opleiding en/of een migratieachtergrond.

Je kunt het je niet voorstellen: er zijn scholen waar armoede, criminaliteit, werkloosheid en taalachterstanden in de omgeving een giftige mix vormen, een bedreiging voor de leerprestaties en de veiligheid van kinderen. Het is een fenomeen dat er scholen zijn die zich daar met hun leerlingen uit weten te verheffen en een drama dat teveel scholen dat niet lukt. De Onderwijsinspectie ziet grote verschillen in prestaties tussen scholen met vergelijkbare populaties.

Je kunt het je niet voorstellen: die staalharde ongelijkheid voor kinderen doet zich voor in Nederland, dit rijke land, niet alleen sinds gisteren, maar al vele jaren en steeds sterker.

Nogmaals, heel veel scholen werken elke dag keihard om de ongelijkheid terug te dringen, tegen alle stromen in desnoods. In al die scholen voltrekken zich dagelijks wonderen, nota bene op een plek waar de zon niet vanzelf schijnt. Maar, recent (december 2023) gaf Louise Elffers in haar inaugurele rede (bij de benoeming tot bijzonder hoogleraar Kansenongelijkheid in het Onderwijs) nog eens aan dat in geen ander land de leerkansen in het onderwijs zo ongelijk zijn als in het Nederlandse onderwijs en dat dit sterk samenhangt met de sterke ongelijkheid in leerprestaties. De sociale economische achtergrond van de leerling vertaalt zich middels de ongelijkheid in leerkansen in ongelijke leerprestaties. De Nederlandse school reproduceert niet alleen de ongelijkheid, de school versterkt het. Estland, Finland en Zweden vormen het andere, positieve uiterste: ze koppelen gelijkere leerkansen aan gelijkere prestaties, onafhankelijker van de sociaal economische status van het kind.

Plaag 2: De verenging van het kind 

Voor wie zich de indringende serie KLASSEN nog herinnert is duidelijk dat de wereld van kinderen in een achterstandssituatie soms letterlijk uiterst klein is: met teveel mensen wonen in een te kleine flat, de wijk bijna niet uitkomen, geen dagje dierentuin, de zomervakantie is slechts een te lange hangtijd tot de hervatting van de school. Het lezen en taal optimaliseren is dan van grote waarde (een gebruikelijke beleidskeuze), de wereld vergroten een noodzakelijke tweede ambitie. Echt praktisch inleiden in de grotere wereld (museumbezoek, sporten, samen kamperen, survivallen, een rat ontleden op de universiteit, een rap opnemen in een studio, een natuurtocht etc.) helpt: de leereffecten lopen op tot 0.31 SD (Wetten en Wolf, 2020).

Een kind is meer dan anderhalve kilo hersenen op pootjes in een  ratrace naar wetenschappelijk assistent op een faculteit. De druk op presteren op het terrein van voornamelijk taal en rekenen maakt van de leraar een lesboer, die vooral gefocust is op instructie en het afronden van de geplande lesstof voor het leerjaar. Ruimte om zich als unieke persoon van betekenis te maken voor de ontwikkeling van het hele kind schiet er dan bij in.  De leraar zou, zeker in achterstandsscholen, in de eerste plaats een persoon moeten zijn die ruimte krijgt om unieke relaties met leerlingen aan te gaan. De druk op presteren maakt echter van de leraar vooral een instructeur, een eenzijdige rol met te weinig tijd om de verbinding met het kind aan te gaan. Het is een voorbeeld van risicovolle ontkoppelingen in school: die tussen leerling en leraar, tussen relatie en prestatie, tussen opvoeding en onderwijs, tussen leerstof en de werkelijke wereld (Van den Berg, 2019). Als de relatie tussen de leraar en leerling zo onder druk staat, kan de school haar pedagogische opdracht niet vervullen (Stevens, Zin in leren (2003), het kind niet in de wereld brengen, in termen van Biesta. Met het huidige accent op lezen, taal en rekenen (en een beetje burgerschap) verwordt een kind op zijn best (sic) tot een perfect spellend hol vat, niet gehinderd door kennis van de wereld en de cultuur in ruimer perspectief. Vers voer voor volksmenners.

“De kwaliteit van de school staat op de schouders van de relatie

tussen de leraar en de leerling.”

Plaag 3: De 19e-eeuwse organisatie van de school

De Schoolwet van 1806 was de eerste nationale onderwijswet en daarin werd het, toen vernieuwende, klassikaal onderwijs voor het lager onderwijs vastgelegd. We slepen de gevolgen nog steeds met ons mee. Centraal in de wet stonden o.a.:

  • De verplichting voor leraren om klassikaal les te geven (het toen algemeen toegepaste hoofdelijk onderwijs werd verboden).
  • De doelstelling om maatschappelijke en christelijke deugden te onderwijzen.
  • Leraren moesten examens afleggen voordat zij bevoegd waren om les te geven.
  • Een landelijke inspectie om toezicht te houden op het toepassen van de schoolregels.

Het geheel van dergelijke regulerende structuren en regels die vorm geven aan de school wordt ook wel de grammar of schooling genoemd. De werkverdeling met een leraar per klas, een vast pakket leerstof per leerjaar, de centrale rol van de leraar in het leerproces e.d. maken daar deel van uit.  Net als de grammatica van de taal, is de grammar of schooling bijna een vanzelfsprekendheid (Vandecandelaere, 2016). Doordat het zo vanzelfsprekend is, is het moeilijk te veranderen. Toch morrelen steeds meer scholen aan de fundamenten, spijkeren nieuwe stellingen op de schooldeur, schrijven hun eigen grammatica (Greven, 2019).

Het is een geliefde formule, veelvuldig gebruikt: ’De leraar maakt het verschil!’  Het klopt. Altijd. Maar niet altijd ten goede. De leraar is de centrale factor voor de onderwijsprestaties van de leerlingen van de school (Groves c.s., 2017). De omgevingsfactoren van de leerling hebben het sterkste effect op de resultaten, maar binnen de school is het de leraar (en op respectabele afstand de schoolleiding). De bijdragen aan de resultaten verschillen wel heel sterk per leraar. Hattie (2015) geeft een spreiding aan van 1 tot 6: de beste leraren dragen 6x meer aan de resultaten van leerlingen bij dan de slechtste. Anderen (Groves c.s., 2017, Wiliam, 2018) geven een spreiding aan van 1 tot 4. Dat verschil in kwaliteit – in termen van bijdragen aan de resultaten van leerlingen – zit hem niet in het niveau van de opleiding van de leraar (master of bachelor, universitaire lerarenopleiding), het zit hem in de beschikbare variëteit van handelingsalternatieven in de onderwijssituatie. Dat de kwaliteit van leraren in een school op enigerlei moment sterk uiteenloopt is tot daaraan toe, dat het zo blijft is het echte probleem. Leraren blijken maar weinig van elkaar te leren, zwakkeren trekken zich niet aan beteren op, beteren ook niet aan andere beteren. Dat hangt samen met het schoolsysteem, de organisatie/architectuur/grammatica van de school.

Die goede leraar is van beslissend belang voor het leren van de leerling. Drie jaar een goede leraar brengt het niveau van de prestaties van een risicoleerling naar die van een kansrijke leerling (Wiliam, 2018). Het kan wel, voor de leraar, beter worden: elke leraar kan in 10 jaar net zo goed worden als de beste, consequent werkend aan de goede dingen. Maar de school is niet goed in het (laten) leren van leraren (Groves c.s, 2017, Davidovich, 2009).

De school is voor veel leraren geen omgeving waarin ze zich goed kunnen doorontwikkelen: leren in school is voor leraren een lastige opgave. Dat komt omdat de school niet ingericht is op het leren van leraren. De school is ingericht op het leren van leerlingen met vaste groepen met een eigen leraar. Leraren werken daarin solitair, functioneren in het klassieke schoolsysteem betrekkelijk geïsoleerd van elkaar. Goede leraren zijn in die situatie nauwelijks van betekenis voor collega’s die minder (te weinig) bijdragen aan de prestaties van leerlingen. In het dagelijks werk ontbreekt een belangrijke bron voor leren: gericht samenwerken en directe, gerichte, frequente, inhoudelijke, professionele feedback op het handelen. De klassieke school poogt dat wel te compenseren met klassenbezoeken, collegiale consultatie, coaching etc., maar dat is niet meer dan compensatie voor een structureel probleem in de architectuur van de school die verhindert dat we het beste uit de leraar halen (en dus het beste uit de leerling, gezien het eerdere ’de leraar maakt het verschil…’). De leraar maakt het verschil, jawel…als de school dat mogelijk maakt (Greven, 2017).

“It is all about the teacher and… the schoolsystem.”

 Plaag 4: Het lerarentekort

Het lerarentekort in het basisonderwijs nadert de 10.000. De aanmeldingen en uitstroom van de lerarenopleidingen liggen al jaren onder de vervangingsvraag. De eerste signalen van scheve verhoudingen dateren van rond 1994. Terwijl we met een enorme voorsprong beginnen: het onderwijs is de enige sector die het beroep 14 jaar lang mag voorleven aan potentiële instromers. In 8 jaar basisonderwijs en 6 jaar voortgezet onderwijs, tussen hun 4e en 18e, krijgen jongeren dagelijks een beeld van hoe leraar zijn, hun mogelijke toekomst, eruitziet. We staan vol in de etalage. Het is voor jonge mensen massaal aanleiding een ander vak te kiezen. Onderwijs mist kennelijk componenten die het nu tot een uitdagende werkomgeving voor jonge mensen maakt. Als ze toch kiezen voor het vak, is een substantieel deel zo weer vertrokken. Na vijf jaar is 18% van de jonge leraren alweer uitgestroomd uit het po, 31% uit het vo, 45% uit het mbo. Slechts 2 tot 3% daarvan gaat naar een andere sector, het merendeel verlaat het onderwijs definitief. Let wel: na een met succes afgeronde lerarenopleiding (Helms-Lorenz, 2014 en Prokic-Breuer, 2023 )!

De school blijkt geen aantrekkelijke werkomgeving. Vanwege het relatieve isolement van het vak?  Je staat er immers betrekkelijk alleen voor in de klas, van het begin af aan. Vanwege het stabiel hoge ziekteverzuim, uitzonderlijk vaak gerelateerd aan stress (1 op de 4 leraren heeft  burn-outklachten (TNO)? Niet incidenteel, niet gekoppeld aan vernieuwingen (als passend onderwijs), maar jaar op jaar. Omdat je door de grammatica maar op 1 manier leraar kunt zijn (“geheel zelfstandig”, een groep integraal runnen)? Er is iets met het fundament van het vak. Het kent een grote hoeveelheid deeltijders, om allerlei maatschappelijke en persoonlijke redenen, maar ook omdat (jonge) leraren de energie niet op kunnen brengen om 5 dagen te werken. De 3 werkdagen slurpen dat al op. We staan daar als land niet alleen in. In de VS stopt 40% van de jonge leraren binnen 5 jaar met het vak (Haynes, 2014). Kennelijk blaast de volle confrontatie met de praktijk de energie en/of de motivatie bij jonge mensen weg. Professor Doornbos sprak bij zijn emeritaat over de school dan ook als ’een gure omgeving voor jongvolwassenen’.

“We hebben geen tekort aan leraren, maar

een tekort aan leraren…die blijven.”

Overigens, er zijn scenario’s aangaande de toekomst van het onderwijs, waarin het aanhoudende en groeiende tekort aan leraren opgevoerd wordt als de trigger voor de ineenstorting van het schoolsysteem. Het heet, wat ruw gekozen, het ‘Tsjernobyl-scenario’: de tekorten houden aan, de kwaliteit daalt daardoor steeds sterker, de kritiek op de school neemt toe en de omgeving radicaliseert (Verbiest, al in 2011). Dat daagt in onze grote steden, waar voorjaar 2023 Amsterdamse schoolbesturen  bevoegde leraren voor de klas als uitgangspunt hebben (moeten) los(ge)laten en deels zijn overgeschakeld op 4-daagse schoolweken en ook het tekort aan schoolleiders nog eens de continuïteit en kwaliteit van scholen ondergraaft.

Plaag 5: Het slepende gebrek aan visie

Onderwijsbeleid lijkt vooral gestuurd door magere prestaties op PISA en dergelijke waarnemingen van de Inspectie van het Onderwijs. Het is reactief, bestaat uit acties naar aanleiding van falen. Het ontbreekt aan vasthoudend en  planmatig werken naar een weldoordacht geformuleerd toekomstbeeld, breed gedragen in alle geledingen van het onderwijsveld. Van den Berg (2015) stelt,  dat zo’n fundamentele herbezinning nodig is, op de kern van het onderwijs, op het waarom en het waartoe. Het is ontspoord, omdat de essentie van het onderwijs in het geding is: de relatie tussen leraar en leerling. “Het mag niet meer gaan om concurrentie, wedijver of het gemiddelde kind: de pedagogische relatie vormt de basis voor ontwikkeling van de leerling.”  Zijn zes kritische vragen aan de school kunnen helpen om tot een relevante visie op onderwijs te komen.

  1. Waarom moeten kinderen stilzitten?
  2. Waarom is onderwijs nog meestal klassikaal?
  3. Waarom heeft iedere leerling dezelfde onderwijstijd?
  4. Waarom sturen we op standaardisatie en beheersbaarheid?
  5. Waarom vergelijken we leerlingen in een systeem van competitie en wedijver?
  6. Waarom sturen we op het bestaande in plaats van ons te richten op het komende?

Waar geen visie is, regeert de mode (of het deelbelang). Dan weer wordt Finland, dan weer Schotland als lichtend voorbeeld opgevoerd, Zweden en Ierland door de Inspectie in 2022. Bij gebrek aan een eigen perspectief voor de langere termijn.  Meestal worden elementen uit zo’n onderwijssysteem gepeurd die lekker liggen, maar niet noodzakelijk het verschil makende bestanddeel  vormen. Zo wordt ons de Finse leraar ten voorbeeld gehouden omdat deze universitair opgeleid is. Daar zouden we naartoe moeten om het onderwijs een kwaliteitsimpuls te geven. Een breed onderzoek van Coenen c.s. (2018) geeft evenwel aan dat het niveau of de route van de opleiding van de leraar weinig of niet van invloed is op de (algemene) leerprestaties en met de groei van het aantal jaren ervaring helemaal vervluchtigt. Waar (gezamenlijke) visie ontbeert, ontbreekt ook het instrument, het ijkpunt, om beleidsvoornemens aan te toetsen.

Plaag 6: Het kwalitatieve tekort

Naast het kwantitatieve lerarentekort dreigt ook een kwalitatieve neergang. Het aantal vacatures loopt zo op dat schoolleiders en schoolbestuurders op kwaliteitseisen moeten inleveren en ‘als er maar iemand voor de klas staat’ tot uitgangspunt in het personeelsbeleid nemen. En qua instroom: uit de PABO-monitor ‘21/’22 blijkt dat 30% van de studenten geen boeken leest en dat na verkrijging van het diploma 65% nog onvoldoende competenties bezit om het lezen van de leerlingen door te ontwikkelen (Wierdsma en Broekhof, 2023). Dergelijke kwaliteitsissues zullen noch de status van het beroep, noch de leerprestaties bevorderen. Hoeveel juffen lezen? Over welke boeken gaat het in de lerarenkamer? Over welke onderwijsvernieuwingen? Wie stelt de fundamentele vragen over de school? Wie kan de kritische dialoog met de inspectie aangaan? Wordt de schoolbril om kwaliteit te beoordelen intern professioneel getoetst?

Voor leraren blijkt gerichte verdere formele en informele scholing geen vanzelfsprekendheid. Het tekort wreekt zich mogelijk ook hier. Leraren willen geen studieverlof opnemen wanneer dat collega’s belast. Scholing is vooral de verantwoordelijkheid van de leraar zelf, in overleg met de schoolleider. Het aanbod is versnipperd, enorm divers en van een sterk wisselende kwaliteit (De Wolf, 2023). In intensieve begeleiding wordt in school niet systematisch voorzien, ook niet in de beslissende eerste jaren voor de klas (de ‘inductietijd’). Scholen melden de Inspectie (2022), dat hun “leraren niet altijd de kwaliteit hebben die nodig is om basisvaardigheden van leerlingen te bevorderen…”

We zagen al dat de kwaliteit van leraren sterkt uiteenloopt gemeten naar hun bijdrage aan de prestaties van leerlingen. De resultaten verschillen wel heel sterk per leraar (Hattie (2015), Groves c.s. (2017), Wiliam (2018). Te vrezen valt daarbij, dat schoolbesturen er niet op gericht zijn om hun beste mensen (leraren die hoge prestaties bij leerlingen realiseren) op de moeilijkste plekken in te zetten (op scholen waar leerlingen sterk afhankelijk zijn van de leraar voor hun ontwikkeling). Kwaliteit van leraren en kansenongelijkheid zijn zo ongemakkelijk verbonden, zeker in het besef dat op ‘achterstandsscholen’ nog moeilijker leraren geworven kunnen worden en daar juist het ‘als er maar iemand voor de klas staat’ hoogtij zal vieren. De verschillen in kwaliteit tussen scholen zijn nergens zo groot als in Nederland. Zo groot dat het voor dezelfde leerling (qua potentie), die uitstroomt van de basisschool, in het ene geval leidt tot VMBO en in het andere tot VWO (Inspectie, 2020).

Plaag 7: Het broze beleidsinstrumentarium

Gevoel voor richting (gedeelde visie) ontbreekt, maar ook gebundelde regie. De verdeling van verantwoordelijkheden lijkt tot stand gekomen middels kwartetten of een ruilverkaveling: Als jij de scholen hebt, dan wil ik het toezicht (let wel controle ≠ verantwoordelijkheid). Als jij over de salarissen gaat, dan wil ik over het geld gaan. Als jij de scholen bouwt, dan ga ik over het budget. Als jij onderhandelt over de salarissen, dan verhoog ik de lumpsum (of niet). Als jij de doelen stelt, dan wil ik de vrijheid van inrichting.

Schoolbesturen, schoolleiders, vakbonden, opleidingen, inspectie, het onderwijsministerie, de gemeente, jeugdzorg, beroepsverenigingen, ze hebben allemaal hun kaveltje. Maar wie zorgt voor het geheel en de afgestemde inzet, wie hanteert de hamer als belangen strijden, wie kan niet naar de ander wijzen omdat ze er helemaal over gaat? Wie is opgestapt vanwege 30 jaar dreigend lerarentekort en zwak beleid daarop? Wie is opgestapt nu jaar na jaar een kwart van de leerlingen laaggeletterd het onderwijs verlaat? Niemand, want iedereen én niemand gaat erover. Een recente onderwijsminister die wel eens (onhandig) aan de kettingen rammelde, maakte zich niet geliefd.

Als de overheid al maatregelen wil nemen om collectieve verantwoordelijkheid in te vullen, komen diverse politieke partijen, schoolbestuurders en lerarenorganisaties waarschuwen voor ‘staatspedagogiek’ of een ‘betuttelende overheid’ en ‘bedreiging voor de vrijheid van onderwijs’.

De reacties op ‘De Staat van het Onderwijs’ van 2018, dat verkondigde dat ‘de kwaliteit van het onderwijs al 20 jaar daalt’,  getuigden nog eens expliciet van het gebrek aan regie en beleidskracht: de  minister verwees in een Kamerbrief naar de scholen en schoolbesturen: ‘Veel scholen lijken (…) tevreden te zijn. Voor de verbetering van de prestaties van onze leerlingen is meer ambitie nodig.’ De PO-Raad wees als vertegenwoordiger van de schoolbesturen terug: ‘Niet verrassend, we waarschuwen er al jaren voor.’ Elk gevoel voor urgentie en gecoördineerde aanpak lijkt afwezig. En overigens: in de periode van neergaande onderwijskwaliteit groeide het aantal bedrijven dat zich bezighoudt met huiswerkbegeleiding, examentraining, bijles etc. van 25.000 naar 106.000. Ouders met voldoende middelen onderkennen de urgentie wel en kopen zich een uitweg (Visser, 2021).

Het onderwijs is in crisis, blinde paniek zou te lezen moeten zijn op de gezichten in de ministeries, bestuurskamers, vakbondsburelen, bij de opleidingen etc. Dat is niet te herkennen. Er wordt af en toe een bot toegeworpen in de vorm van enige miljarden euro’s voor enige jaren. Dan is er even rust, tot het op is. De wonderen worden verricht door de leraren die overeind blijven en hun verantwoordelijkheid wel dagelijks nemen, tegen alle stromen in en overigens steeds meer omringd door  zzp’ers en collega’s gedetacheerd door een bedrijf (ze staan qua betrokkenheid al met een been buiten de school).

 Vervolg

Het is een cluster van samenhangende problemen, de 7 plagen, ze zijn merendeels onderling verweven. Het onderwijssysteem is in last. De Inspectie verwoordt het in 2022 (p.13) zo: “Het onderwijsstelsel, het fundament van het onderwijs, staat onverminderd onder druk. En dat is een probleem dat besturen, schoolleiders en lerarenteams niet alleen kunnen oplossen. “ Het ‘Deltaplan lerarentekort’ van de PO-Raad c.s. benoemt het lerarentekort tot de moeder van alle problemen (plaag 4)? Maar het is niet op te lossen zonder te kijken naar de (aantrekkelijkheid van de) school als organisatie (plaag 3). Ongelijke kansen de moeder van alle problemen (plaag 1)? Het raakt de kwaliteit van de leraar midscheeps (plaag 6). Het is complexer, ze zijn onderling verbonden en kunnen daarom niet beurtelings opgelost worden, soms ook niet definitief. “Leer ermee dansen!” geeft Donella Meadows (2015) aan. Daarover in een latere bijdrage meer.

Literatuur

  • Berg, D. van den (2015). Herstel van de pedagogische dimensie. Garant, Leuven/Apeldoorn.
  • Berg, D. van den (2019). Naar onderwijs in blauw. Aan de vanzelfsprekendheden voorbij. Gompel en Svacina, Oud-Turnhout/’s Hertogenbosch.
  • Centraal Planbureau (2020). Kansrijk Onderwijsbeleid. Update 2020. Den Haag, CPB.
  • Coenen, J. e.a. (2018). Teacher Characteristics and Their Effects on Student Test Scores: A Systematic Review. In: Journal of Economic Surveys, 32(3), 848-877.
  • Davidovich, R. e.a. (2010). Beyond schoolimprovement. The journey to innovative leadership. Thousand Oaks, Corwin.
  • Education Endowment Foundation (2019). Extending SchooltimeTeaching and Learning Toolkit. London, EEF.
  • Elffers, L. (2023). De grote (on)gelijkmaker: onderwijs in een ongelijke samenleving. Inaugurele rede, Universiteit van Amsterdam.
  • Fluijt, D. (2018). Passend onderwijzen met co-teaching. Utrecht, UU.
  • Greven, L.F. (2015). De negen principes van de excellente schoolleider. Dordrecht, Instondo Uitgeverij.
  • Greven, L.F. (2017). De toekomst van de intern begeleider. Dordrecht, Instondo Uitgeverij.
  • Greven, L.F. (2019). Kantelende scholen. Dordrecht, Instondo Uitgeverij.
  • Greven, L.F. (2021). Een vitale visie voor school. Dordrecht, Instondo Uitgeverij.
  • Greven, L.F. (2022). De 10 principes van de intern begeleider. Dordrecht, Instondo Uitgeverij.
  • Groves, M. e.a. (2017). Leadership for tomorrow. Beyond the school Improvement Horizon. Bancyfelin, Wales, Crown House Publishing.
  • Hattie, J. en G. Yates (2015). Leren zichtbaar maken met de kennis over hoe wij leren. Rotterdam, Bazalt.
  • Haynes, M. (2014). On the pad of equity: improving the effectiveness of beginning teachers. Alliance for excellent education, Washington.
  • Helms-Lorenz, M. (2014). Uitstroom van beginnende leraren. RUG, Groningen.
  • Inspectie van het Onderwijs (2022). De staat van het onderwijs 2022. Utrecht, Inspectie van het Onderwijs.
  • Inspectie van het Onderwijs (2021). De staat van het onderwijs 2020. Utrecht, Inspectie van het Onderwijs.
  • Inspectie van het Onderwijs (2020). De staat van het onderwijs 2019. Utrecht, Inspectie van het Onderwijs.
  • Inspectie van het Onderwijs (2018). De staat van het onderwijs 2017. Utrecht, Inspectie van het Onderwijs.
  • Meadows, D. (2015). Thinking in systems. Chelsea Green Publishing Co, Londen.
  • Onderwijsraad (2013). Kiezen voor kwalitatief sterke leraren. Den Haag, Onderwijsraad.
  • PISA, Programme for International Student Assessment (2023). Resultaten PISA-2022 in vogelvlucht. Enschede, Universiteit Twente.
  • Prokic-Breuer, T., Vermeulen, S. en Wolf, I. de (2023). De invloed van schoolkenmerken, persoonskenmerken en arbeidsvoorwaarden op beroepsuitval en mobiliteit van jonge leraren in het primair onderwijs. In: Meer, M. van der, Corvers, F. & AA, R. van der (red.), Onderwijs aan het werk 2023. Analyses, feiten en visies over werken in het onderwijs.Den Haag, CAOP.
  • Wierdsma I. en Broekhof, K. (2023). Een zesje is te weinig. Utrecht, Sardes.
  • Stevens, L. (2003). Zin in leren. In: Tijdschrift voor Orthopedagogiek, jaargang 42/3, p. 110-126.
  • Vandecandelaere, M. (2016). Flexibele leerwegen in Vlaanderen. KU Leuven, Leuven.
  • Visser, J. (2021). Het grootste probleem van het onderwijs is niet het lerarentekort. In: De Correspondent (editie 26 augustus 2021).
  • Wetten, S. en I. de Wolf (2020). Ieder kind een kans! Interventies voor gelijke kansen in het basisonderwijs. Maastricht, Education Lab Netherlands.
  • Wiliam, D. (2018). Creating the schools our children need. West Palm Beach, Florida, Learning sciences.
  • Wolf, I. de (2023). Kwaliteit basisonderwijs staat onder druk. ESB.NU, 21 maart 2023.

Luc Greven, 29 januari 2023

 

DE IB’ER ALS ASSEPOESTER? WERK LIEVER MET EEN BEGELEIDINGSPLAN

Intern begeleiders zijn vaak (te) dienstbare collega’s. Het uit zich ook in formuleringen van de IB’er als: “Mijn deur staat altijd voor je open, kom gerust binnen als ik er ben.” Het is een gebaar dat ‘Ik ben er voor jullie’ uitdrukt. Te waarderen, maar het pakt voor veel IB’ers slecht uit.
Intern begeleiders kunnen door een (te) dienstbare houding overvraagd worden met allerlei kleine vragen en verzoeken: “Jij hebt vanmiddag toch geen
klas, kun je even …” De IB’er is hier de assepoester van de school, links en rechts opgezadeld met klusjes en verzoeken om aandacht. De gedachte ‘Ik
ben er voor jullie’ past haar wel, maar de assepoester-modus zou vermeden moeten worden. Werken met een begeleidingsplan helpt daarbij.

Naar doelgericht en preventief werken
De actuele beroepsstandaard voor de intern begeleider (LBBO, 2022) daagt uit tot een fundamentele heroriëntatie van de intern begeleider: van probleemgestuurd werken naar doelgericht handelen. Niet langer komt de intern begeleider vooral aan zet bij problemen met een leerling (curatieve inzet), maar met name als sleutelspeler bij de ontwikkeling
van onderwijskwaliteit en een professionele leergemeenschap (preventieve inzet). Die intern begeleider (als kwaliteitscoördinator) werkt idealiter met 10
principes (Greven, 2022):
1. werkt in lijn met de visie van de school;
2. draagt bij aan een rijkere leeromgeving voor de leraar;
3. hanteert het leren van de leraar als primair aangrijpingspunt voor kwaliteit;
4. behandelt het schoolteam als een orkest;
5. behandelt de leraar als een full professional partner;
6. versterkt het leernetwerk in de school;
7. werkt primair preventief;
8. is vooral activerend lid van het lerend schoolteam;
9. bewaakt de professionele ruimte van de leraar;
10. is er (als het moeilijk wordt).

De intern begeleider als full professional partner
Principe 5, “behandelt de leraar als een full professional partner”, herkennen veel IB’ers als opgave. Ze voelen zich in de school nogal eens als vraagbaak
gebruikt en realiseren zich dat de rol van ‘quickfixer’ de leraar uiteindelijk afhankelijk maakt. De leraar moet meer in de positie van volwaardig
professioneel partner gebracht/gehouden worden om eigen professionele afwegingen te maken. De onderwijsprofessional is niet iemand die voortdurend assistentie nodig heeft. Taakomschrijvingen van IB’ers kennen weliswaar soms ongelukkige frases als “… de intern begeleider ontwerpt begeleidingstrajecten voor de leraar …”, waarbij de leraar naar voren komt
als iemand aan wie gehandeld wordt, in plaats van met wie. Maar de IB’er kan beter uitgaan van hoge verwachtingen van de leraar: het is een hoogopgeleide
professional die in staat is de eigen ontwikkeling ter hand te nemen.
Principe 5, “de leraar behandelen als full professional partner”, vraagt wel om wederkerigheid. Het is een oproep aan de intern begeleider zich ook tot
full professional partner te ontwikkelen. Professioneel partnerschap veronderstelt immers ten minste een tweetal.

Het geldt voor elke professional, dus ook voor de IB’er als professioneel partner: er wordt gewerkt met heldere doelen en taken die door de partners
erkend en gedragen worden, die collegiaal toetsbaar zijn en ook geëvalueerd worden. Daartoe kan de IB’er met een begeleidingsplan werken, op te vatten
als een werkcontract met het team. Zo’n plan biedt een jaaroverzicht met de belangrijkste activiteiten van de IB’er voor zover ze op het team, deelteams of
teamleden (de professionele partners) gericht zijn. Het begeleidingsplan geeft de activiteiten van de intern begeleider weer op het (nieuwe) werkterrein ‘leercoördinator’ dat in  in de beroepsstandaard opgevoerd wordt.

Format voor een begeleidingsplan
Het begeleidingsplan omvat ten minste:
• De uitgangspunten/principes die gehanteerd worden
Het boek ‘De 10 principes van de intern begeleider’ (2022) kan hier inspiratie bieden. Per schooljaar kunnen enige nieuwe principes een accent krijgen. Meer dan 5 principes (per jaar) gaat ten koste van de focus. Over de principes kan bij de vaststelling in de teamvergadering discussie ontstaan en dat is precies de bedoeling.
• Algemene doelen
Het gaat hier om (leer)doelen die voor het gehele team gelden. Ze kunnen goed afgeleid worden van de schoolvisie (toekomstbeeld). Alle doelen,
ook die voor de individuele leden, staan in een relatie tot die visie. Bij elk doel wordt ten minste een aanpak opgenomen, wie de uitvoering ter hand neemt en hoe en wanneer geëvalueerd wordt. Eventueel kan de startsituatie omschreven worden.
• Begeleiding leraar A, B, leerteam etc.
In principe krijgt elke leraar een plek in het begeleidingsplan. De school wil immers een professionele leergemeenschap zijn. Daarin is (permanent) leren voor elk lid een opgave. Niet alle begeleiding hoeft even nadrukkelijk te zijn.
Van met elkaar (intentioneel) samenwerken in een klas gaat ook een groot leereffect uit. Per leraar wordt een beginsituatie geschetst, de doelstelling voor het schooljaar, de aanpak op hoofdlijnen om dat doel te bereiken, de ondersteuning die daarbij verleend wordt, de wijze en het moment waarop geëvalueerd wordt en of/hoe de opbrengsten gedeeld worden.
Zie voor een praktisch schema: www.tijdschriftib.nl – TIB nummer 5 © Instondo 2023

Let wel: leraren kunnen, onder condities, goed elkaar begeleiden. Niet alle begeleiding komt op het bordje van de intern begeleider.

Vastgesteld door het team
Het begeleidingsplan wordt jaarlijks vastgesteld en geëvalueerd in de schoolteamvergadering. Het krijgt zo legitimatie en additionele betekenis in de professionele verhoudingen in de school; het wordt een opgave van de school als geheel en werkt zo als sociaal contract. Collegiaal toetsbaar werken past in een professionele leergemeenschap. Het begeleidingsplan is een mooie basis voor een dialoog met het team over wenselijke accenten van de intern begeleider in de school.

Meer lezen?
• Greven, L. F. (2022). De 10 principes van de intern
begeleider. Uitgeverij Instondo.

• LBBO (2022). De beroepsstandaard voor de intern
begeleider als kwaliteitscoördinator. Uitgeverij
Pica.

Uit: www.tijdschriftib.nl – TIB nummer 5 © Instondo 2023

link naar artikel 13_5_28_Ontwikkeling – De IB’er als assepoester

Leeuwarden en de rest van het land op weg met intern begeleider als kwaliteitscoördinator

Proloog in Leeuwarden maakt grote stappen naar de positionering van de intern begeleider als kwaliteitscoördinator. Fijn dat ik daarbij een beetje mocht helpen.

Eerder was ik hiervoor in Gouda, Rijssen, Vlaardingen, Lochem, Groningen, Almelo etc. etc. De nieuwe beroepsstandaard van de LBBO voor de intern begeleider (als kwaliteitscoördinator) roept mooie vergezichten op, maar ook praktische invoeringsvragen.

Inge Dekker van Proloog schreef hierover op LinkedIn: “Luc Greven was vanmiddag bij de bijeenkomst van directeuren en intern begeleiders van Stichting Proloog Leeuwarden.
De rol van de Trendanalist en Zorgregisseur kennen we al langer. Leercoördinator is ‘nieuw’.
Hierbij heeft de kwaliteitscoördinator een grote rol bij het leren van leerkrachten en is aanjager van de professionele cultuur. Leerkrachten brengen de kwaliteit in de scholen en zorgen voor goed onderwijs. Het was weer interessant om de visie van de KC’er in de school vanuit dit perspectief te verkennen en te luisteren naar een boeiende lezing van Luc. “

De intern begeleider, als full professional partner, werkt met een begeleidingsplan!

De IB’er als Assepoester

Intern begeleiders zijn vaak (te) dienstbare collega’s. Dat wordt in de school nogal gewaardeerd. Bij de jury voor de Intern Begeleider van het Jaar kwamen aanbevelingen binnen als:  “Ze staat voor iedereen klaar (10x)…en kookt als we ‘s avonds vergaderen”, “Maakt altijd tijd en schuift eigen werk aan de kant”, “Keiharde werker en ze is altijd opgeruimd!”. Het uit zich nogal eens in de beschikbaarheid voor allerlei buitenklassige activiteiten en ook in uitgesproken formules naar teamleden als: “Mijn deur staat altijd voor je open, kom gerust binnen als ik er ben.” Het is bedoeld als een gebaar dat ‘Ik ben er voor jullie’ uitdrukt. Te waarderen, meer het pakt voor veel IB’ers slecht uit. Ze worden overlopen met allerlei kleine vragen en verzoeken: “Kun jij even de ouders van X bellen om een afspraak te maken?”, “Jij hebt vanmiddag toch geen klas kun je even …”, “Zullen we even een bakkie doen?”, “Ik moet het even kwijt. Wat ik nou toch meegemaakt heb met …” De IB’er is hier de Assepoester van de school, van links en rechts opgezadeld met klusjes en verzoeken om aandacht. De gedachte ’Ik ben er voor jullie’ past haar wel, maar de Assepoester-modus zou erbij moeten worden vermeden. Daarbij kan het werken met een begeleidingsplan helpen.

De intern begeleider (als kwaliteitscoördinator) werkt idealiter met de 10 principes:

  1. Werkt in lijn met de visie van de school, draagt bij aan het realiseren van die visie en stimuleert anderen dat te doen.
  2. Draagt bij aan een rijkere leeromgeving voor de leraar.
  3. Hanteert het leren van de leraar als primair aangrijpingspunt om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren.
  4. Behandelt het schoolteam niet als een peloton, maar als een orkest.
  5. Behandelt de leraar als een full professional partner.
  6. Versterkt het leernetwerk in de school.
  7. Werkt primair preventief, voorkomt problemen lln.
  8. Een tandem met de schoolleider, vooral activerend lid v lerend team.
  9. Bewaakt de professionele ruimte van de leraar.
  10. Is er (op de plek en het moment dat het moeilijk wordt).

Principe 5 “Behandelt de leraar als een full professional partner” wekt vanuit de schoolpraktijk vooral bevestigende reacties op. Intern begeleiders voelen zich in de school nogal eens in de vraagbaak-rol geduwd en realiseren zich daarbij dat zo’n rol de leraar uiteindelijk afhankelijk maakt en niet vooruit gaat helpen. De leraar moet meer in de positie van volwaardig professioneel partner gebracht/gehouden worden om eigen professionele afwegingen en keuzes te maken. Het is niet iemand die voortdurend ondersteund moet worden, assistentie nodig heeft, hulp behoeft, afhankelijk is. Taakomschrijvingen of profielschetsen van IB’ers kennen soms ongelukkige frases als “…de intern begeleider ontwerpt begeleidingstrajecten voor de leraar…”, waarbij de leraar naar voren komt als iemand aan wie gehandeld wordt, in plaats van met wie. De intern begeleider kan beter uitgaan van hoge verwachtingen van de leraar: het is een hoogopgeleide professional die in staat is de eigen ontwikkeling (in het perspectief van de ambities/visie van de school) ter hand te nemen.

Principe 5 “de leraar behandelen als full professional partner” vraagt natuurlijk wel om wederkerigheid. Het is ook een oproep aan de intern begeleider zich tot full professional partner te ontwikkelen. Professioneel partnerschap veronderstelt immers tenminste een tweetal.

Het geldt voor elke professional , dus ook voor de intern begeleider als volwaardig professioneel partner: er wordt gewerkt met  heldere doelen en taken die door partners erkend en gedragen worden, die collegiaal toetsbaar zijn en ook geëvalueerd worden. Daartoe kan de intern begeleider met een begeleidingsplan werken. Zo’n plan biedt een overzicht met de belangrijkste activiteiten van de intern begeleider voor zover ze op het team, deelteams of teamleden (de professionele partners) gericht zijn.

Het begeleidingsplan omvat tenminste (uitgebreider kan altijd nog):

  • De uitgangspunten/principes die gehanteerd worden

De tien principes van de intern begeleider (2022) kan hier inspiratie bieden. Denk aan: wij werken in lijn met de schoolvisie en/of wij werken als professionele partners en/of wij werken krachtgericht en/of wij werken transparant en/of wij zien leren als een sociaal proces. Per schooljaar kunnen enige nieuwe principes een accent krijgen. Meer dan 5 principes (per jaar) gaat ten koste van de focus. Over de principes kan bij de vaststelling in de teamvergadering discussie ontstaan en dat is precies de bedoeling.

  • Algemene doelen

Het gaat hier om (leer-) doelen die voor het gehele team gelden. Ze kunnen goed afgeleid worden van de visie van de school (het beeld van de toekomst). Alle doelen, ook die voor de individuele leden staan in een relatie tot de visie. Een algemeen doel zou kunnen zijn: “versterken van het elkaar professioneel aanspreken” of “stimuleren van het leren van elkaar”. Bij elk doel wordt tenminste een aanpak opgenomen, wie de uitvoering ter hand neemt en hoe en wanneer geëvalueerd wordt.

  • Begeleiding leraar A, B, C etc., leerteam A, B. etc., (deel)team

In principe krijgt elke leraar een plek in het begeleidingsplan. De school wil immers een professionele leergemeenschap zijn. Daarin is (permanent) leren voor elk lid een opgave. Niet alle begeleiding hoeft even nadrukkelijk te zijn. Van met elkaar (intentioneel) samenwerken in een klas gaat ook een groot leereffect uit.

Per leraar wordt een beginsituatie geschetst, de doelstelling voor het schooljaar, de aanpak op hoofdlijnen om dat doel te bereiken, de ondersteuning die daarbij verleend wordt, de wijze en het moment waarop geëvalueerd wordt en of/hoe de opbrengsten gedeeld worden. Ook wordt telkens aangegeven welke inspanningen de betrokkenen gaan leveren (bijvoorbeeld: – inzet leraar: voorbereiden kijklessen, observeren bij collega x, etc. – inzet intern begeleider: 10 coachingsuren, 4x co-teaching rond thema xx etc. – inzet derden: klassenbezoek en feedback door collega y etc.) Deze specificatie komt de evaluatie ten goede.

Let wel: leraren kunnen heel goed elkaar begeleiden. Daar zitten wel wat condities aan, maar niet alle begeleiding komt op het bordje van de intern begeleider.

Het begeleidingsplan wordt jaarlijks vastgesteld in de schoolteamvergadering (en jaarlijks daar geëvalueerd) . Het krijgt zo legitimatie en additionele betekenis in de professionele verhoudingen in de school; het wordt een opgave van de school als geheel en werkt in zekere zin als sociaal contract (dit is de afspraak die we samen gemaakt hebben, daar houden we ons aan). Collegiaal toetsbaar werken past in een professionele leergemeenschap (waar de intern begeleider als kwaliteitscoördinator volgens het nieuwe beroepsprofiel van de LBBO een belangrijke “aanjager” van is). Het begeleidingsplan omvat niet alle activiteiten van de intern begeleider, louter die welke gericht zijn op het begeleiden van het team en teamleden. Om alle taken en activiteiten van de intern begeleiders in beeld te brengen is een werkplan geschikter. Dat omvat dan ook het overleg met samenwerkingsverband, scholing, overleg met de directie, ouders, de voorbereiding en uitvoering van data-analyses, het aanvragen van ondersteuning voor leerlingen etc. in te delen langs de werkdomeinen uit het beroepsprofiel: leercoördinator (zie begeleidingsplan), trendanalist en zorgregisseur. Daar staat dan ook in hoeveel tijd de intern begeleider aan elk domein zal besteden. Een mooie basis voor een dialoog met het team over wenselijke accenten voor de school als het voorgelegd wordt aan de teamvergadering.

 

Lees meer in:

Masterclass in Utrecht rond IB als KC hoog gewaardeerd

Samen met Vivian van Alem mocht ik in opdracht van INSTONDO een masterclass verzorgen waarin de intern begeleider als kwaliteitscoördinator centraal stond. 90 intern begeleiders kwamen ervoor naar Utrecht.

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Het is nog een hele opgave voor intern begeleiders om deze omslag te maken en de 3 werkdomeinen passend in te vullen. “Mogen we ook 1 domein kiezen?” was een vraag uit de zaal. Begrijpelijk gezien de overbelasting die dreigt.

Tiende druk van “De toekomst van de intern begeleider”

In 2017 kwam ‘De toekomst van de intern begeleider’ uit en werd meteen enthousiast ontvangen. Het geeft veel intern begeleiders houvast bij hun positie in de school. Nu is de 10e druk verschenen, toevallig direct na het uitkomen van de verdieping erop: De 10 principes van de intern begeleider.

De 10 principes van de intern begeleider

Oorspronkelijk had ik bedacht “De toekomst van de intern begeleider” te herschrijven, 5 jaar na de eerste uitgave en 10 drukken verder.  Maar de ontwikkelingen rond de intern begeleider gaan zo snel, dat een geheel nieuwe visie op de positie van de intern begeleider in de school meer opportuun was. Vandaar “De 10 principes van de intern begeleider”, bij wijze van verdieping en actualisering.

De ontwikkeling van de intern begeleider heeft niet stilgestaan: zonder dat er wet of regelgeving aan te pas komt, blijft zij in beweging. Geen reuzenstappen, geen kanteling, maar geleidelijk en aanhoudend.

Het zijn vaak aantrekkelijke ontwikkelingen, die mogelijk zijn geworden door een aantal condities:

  • de intern begeleider staat als zodanig op de scholen niet meer ter discussie;
  • de afstemming tussen IB’er en schoolleider is verbeterd, de strijd geluwd over wie wat te doen staat, ze zijn meer tandem geworden;
  • het algemeen kwaliteitsbesef in de scholen is gegroeid, alsook de notie dat daar een permanente opgave aan verbonden is, dat de school nooit af is.

Het zijn redenen om De toekomst van de intern begeleider te herpakken. Daarbij wordt er vooral voortgebouwd op de ontwikkeling van IB in de afgelopen 5 jaar en vandaaruit verder gekeken.

Leidende vragen

Voor De 10 principes van de intern begeleider is een aantal vragen leidend geweest. Ze culmineren in een tiental waardengeladen principes voor het handelen van de IB’er. Om die opstelling te kunnen begrijpen, moeten eerst vragen over het leren van de leraar en de ontwikkeling van de school worden behandeld:

  1. Wat zijn actuele ontwikkelingen rond interne begeleiding?
  2. Als er iets nieuws bijkomt, gaat er dan ook iets af?
  3. Moeten alle IB’ers naar één profiel?
  4. Hoe gaat het met de verhouding tussen de intern begeleider en de schoolleider?
  5. Hoe zit het met de verhouding tussen de ontwikkeling van de IB’er en die van de school?
  6. Is er één toekomst voor de IB’er?
  7. Is er sowieso een toekomst voor de IB’er?
  8. Hoe zit het met het leren van de leraar? Waarom gaan dat soms moeilijk? Wat kan de intern begeleider daaraan doen?
  9. Welke instrumenten zijn bruikbaar om het leren van de leraar te stimuleren?
  10. Een nieuw kader of een toekomst met principes?
  11. Wat zijn dan die principes van de intern begeleider?

Het boek behandelt deze vragen merendeels op conceptueel niveau, soms instrumenteel. De 10 principes van de intern begeleider begeeft zich op het vlak van een visie op interne begeleiding en de positie van de IB’er in school.

Te bestellen bij uitgever Instondo of de lokale boekhandel.

De 10 principes van de intern begeleider

De 10 principes van de intern begeleider


De intern begeleider blijft zoekende, maar op een steeds hoger niveau

De scholen blijven nog zoeken naar de ideale rol van de intern begeleider. Al 10 jaar en nog steeds en dat is een goede gewoonte. Dat denken over de beste rol voor de intern begeleider moet namelijk samen op gaan met het denken over de ontwikkeling van de school. Uit dat beeld van de toekomst van de school (visie) leid je vervolgens voor alle functionarissen in de school een rol af die bijdraagt aan het realiseren van die visie.  De intern begeleider is een functie van de school: als de school verandert, verandert de intern begeleider mee. Net als de schoolleider, de leraar en alle anderen die bij de school betrokken zijn. Elke 5 jaar is in elke school zo een discussie over de rol van de intern begeleider te voorzien, in de blijde veronderstelling dat scholen elke 5 jaar wezenlijk veranderen of zich wezenlijk verbeteren. Ten voorbeeld: op scholen is de basis steeds beter op orde. 5 jaar geleden, en zeker 10 jaar geleden was de opbouw van de  kwaliteitszorgsystemen in de school nog een primaire opgave van de intern begeleider. Dat staat nu rechtovereind in de school en ook de zorgstructuur functioneert veelal en vereist minder opbouwwerk. Zo ontstaat ruimte voor, bijvoorbeeld, data-analyse vanuit de volgsystemen op schoolniveau door de intern  begeleider.

Die samenhang van de rol van de intern begeleider met de ontwikkelingsgang van de school maakt dat de invulling van de taken van de intern begeleider diverse kleuren zal kennen. Er is geen monolithisch beeld van de ontwikkeling van de “goede” intern begeleider. Wel zijn enige trends waarneembaar, kijkend naar de werkvelden en de taken daarbinnen:

  1. Werkveld leren van leraar en team
  • Coördineren van het leren (van leraar en team)
  • Coachen van de leraar/organiseren van coaching
  • Vertalen van de visie van de school naar praktisch handelen (van de leraar en het team)
  • Koesteren van de professionele ruimte van de leraar
  • Begeleiden en faciliteren van leerteams
  • Delen en ontwikkelen van inhoudelijke expertise met het team (met speciale rol voor taalspecialist, gedragsspecialist e.d. van de school)
  • Bevorderen van de teamontwikkeling
  1. Werkveld onderwijszorg
  • Coördineren van de ondersteuning
  • Regisseren van processen rond ondersteuning/passende onderwijsarrangementen
  • Verbinden van interne en externe partijen
  • Onderhouden externe relaties
  • Onderhouden van duurzame relaties (gesprekken) met ouders van zorgleerlingen (met groepsleraar)
  1. Werkveld onderwijsontwikkeling
  • Coördineren van de ontwikkeling van het onderwijs
  • Ontwikkelen en updaten van de visie op onderwijs (met het team en de schoolleider)
  • Analyseren van data
  • Coördineren van de kwaliteitszorg
  • Doorontwikkelen kwaliteitszorgsysteem
  • Begeleiden en evalueren van onderwijsexperimenten
  • Onderzoeken van het effect van de reguliere onderwijspraktijk en van innovaties
  • Bepalen van cruciale acties (met het schoolteam) bij onderwijsvernieuwingen
  1. Beleid en beheer
  • Administreren, plannen, regelen etc.
  • Overleggen met de schoolleiding (in brede zin)
  • Bovenschools IB-overleg
  • Onderhoud kwaliteitszorgsysteem
  • Vergaderen met externe derden
  • Persoonlijke ontwikkeling

Het is een veelheid van werkvelden en taken (niet eens uitputtend vermeld) en dat maakt helder dat niet alles past binnen de aanstelling van een intern begeleider en ook niet alles even wenselijk is. In samenhang met de ontwikkeling van de school moeten (door de intern begeleider, schoolleider en het schoolteam) prioriteiten geformuleerd worden. Voor de intern begeleiders is recent onderzocht wat ze zouden willen (Laros en Laros, 2019): 75% van de intern begeleiders wil meer aandacht geven aan coachen en andere vormen van directe begeleiding van leraren ofwel het leren van de leraar en het team, werkveld 1. Dat verhoudt zich nog niet met de actuele praktijk: bijna 75% van de beschikbare tijd van de gemiddelde intern begeleider gaat naar organisatorische en beheersmatige taken, werkveld 4.

Alle ballen op de leraar dan maar, conform de wens van de meeste intern begeleiders? Beter is het op zoek te gaan naar een adequate mix voor de school: een school die met leerteams of units werkt kan het coachen mogelijk daarbinnen organiseren, de intern begeleider kan dat dan louter coördineren, een klassieke segmentale school genereert waarschijnlijk meer behoefte aan een intern begeleider als zorgcoördinator en zo verder.

De LBBO (Landelijke Beroepsgroep Begeleiders Onderwijs) kiest in de nieuwe nog uit te ontwikkelen IB Beroepsstandaard voor een mix waarbij de intern begeleider primair kwaliteitscoördinator is met een 3-tal werkvelden:

  1. Leercoördinatie (van het leren van de leraar, maar ook het leren van de leerling), de regisseur en facilitator van de leercultuur in school. Het is een typisch preventieve positionering van de intern begeleider. De leraar (in teamverband, leerteam e.d.) is het primaire aangrijpingspunt van de intern begeleider in deze rol. De intern begeleider coördineert het leren van de leraar in het perspectief van de onderwijsvisie van de school en gericht op de verbetering van de leerresultaten van (alle) leerlingen. Voor de intern begeleider staat zo de leraar centraal, om het leren van de leerling centraal te kunnen zetten.
  2. Trendanalyse, de IB’er is hierbij degene die (met anderen) de toetsgegevens en andere data van de school analyseert en dat inzicht in de kwalitatieve ontwikkeling met het team deelt en er met het team conclusies uittrekt voor vervolgonderzoek en/of plannen voor verbetering van het onderwijs.
  3. Zorgregie, waarbij de intern begeleider de ondersteuning en het passend onderwijs en de route naar inclusiever onderwijs coördineert. De IB’er is dan veelal schakel met ouders, jeugdzorg, andere externen. Dit is de meer curatieve en klassieke positie, gericht op al ontstane problemen met leerlingen in de school. Dit neemt in scholen nog relatief veel tijd. Samen met het administreren en de regelzaken tot wel ¾ van de beschikbare tijd voor de intern begeleider. Gaandeweg zou dit ten faveure van op preventie gerichte activiteiten teruggedrongen moeten worden.

De LBBO expliciteert de taken op het vlak van beleid en beheer niet. In de praktijk snoepen ze veel tijd en energie van de IB’er. Er is hardnekkige tegendruk vanuit die vigerende routines. In 2013 gaf onderzoek al aan dat beheersmatige activiteiten en regelzaken het merendeel van de tijd nemen en in 2019 is dat nog net zo, ondanks de wens van de IB’er de beschikbare tijd anders te besteden. Explicieter prioriteren en nadrukkelijk afbouwen van minder wenselijke werkvelden en taken lijkt noodzakelijk. De intern begeleiders voelen de wenselijke richting wel aan: focus op het leren van de leraar. Door daar kwaliteit toe te voegen kan immers uitval van leerlingen (en veel ondersteuningsvragen) voorkomen worden. Een beweging van curatief handelen naar preventief handelen van de intern begeleider is hier ook herkenbaar bij het LBBO: het geeft coördinatie van het leren een prominente plek in de (concept) beroepsstandaard.

 De 10 principes van de intern begeleider

Als nou de intern begeleider zich intensiever en directer met de leraar en het team, meer specifiek hun ontwikkeling/hun leerproces, bezig gaat houden, wat schraagt dan die relatie? Welke positie moet de IB’er dan innemen ten opzichte van de collega-professional. Hoe de taken er ook precies uitzien: Wat zijn de leidende principes voor de intern begeleider in dat werkveld “leren van de leraar en het team”, de uitgangspunten voor het handelen? Dit zouden de 10 principes kunnen zijn:

De intern begeleider:

  1. Werkt in lijn met de visie van de school, draagt bij aan het realiseren van die visie en stimuleert anderen dat te doen.

Scholen onderkennen over het algemeen de betekenis van een onderwijsvisie wel, maar worstelen toch met het formuleren van zo’n beeld van de toekomst. En nog meer met het realiseren ervan: de visie komt niet altijd tot leven in school, wordt niet vitaal, werkt niet door in het handelen van de school. Een gemiste kans, want een vitale visie helpt scholen echt vooruit. Een gedeelde visie werkt als een motor en ook als magneet voor de schoolontwikkeling. Het helpt wanneer het eigenaarschap van de visie bij het schoolteam berust, wanneer het team de moeder van de visie is. De intern begeleider ondersteunt het team bij het vertalen van die onderwijsvisie in concreet handelen, steeds meer in lijn met wat de visie beoogt (Greven, 2021).

  1. Draagt bij aan een rijkere leeromgeving voor de leraar.

De school kent de vaste groep met een eigen vaste leraar als basisorganisatie (het heet wel de grammar of school, waar ook het vaste leerstofpakket per leerjaar en de vaste taakverdeling tussen leraar (bemiddelaar van de leerstof, uitlegger) en leerling (luisteren, stilzitten, reproduceren, wachten als belangrijke “activiteit”) deel van uitmaakt). Dat model isoleert de leraar in de hoofdtaak, onderwijzen, structureel van de andere professionals. Dat zorgt voor een betrekkelijk armoedige leeromgeving voor de leraar: directe, gerichte, frequente, inhoudelijke feedback op het handelen van de leraar ontbreekt en daarmee een belangrijke bron voor verandering van het leraargedrag, voor leren. Hij/zij is systematisch verstoken van die feedback. In nagenoeg geen andere sector worden hoogopgeleide professionals gedurende hun gehele loopbaan van 45 jaar van elkaar gescheiden. Dat isolement doorbreken is een cruciale opgave om tot ontwikkeling van de leraar/school te komen. Veel internationaal gerenommeerde onderwijskundigen onderkennen dat en roepen de school op tot “Samenwerken, samenwerken, samenwerken!” Dat is een echte gamechanger in de school, de aanjager voor onderwijsvernieuwing: de leraar die werkt (semi-permanent en in ieder geval frequent) met collega’s, aan gezamenlijke doelen, onder collectieve verantwoordelijkheid, in elkaars zicht en met directe, wederzijdse beïnvloeding. De ontwikkeling van de leraar is dan meer een collectief dan een persoonlijk proces geworden, op basis van gezamenlijke experimenten, onderzoeken en collegiale evaluaties en feedback. Leraren functioneren beter wanneer er wordt samengewerkt in school. Samenwerken en leren gaan zo idealiter hand in hand. Daarvoor volstaat samen praten over onderwijs of samen plannen van het onderwijs niet. Dat heeft een beperkt effect. De effectiviteit van samenwerken van leraren verschilt met de vorm van die samenwerking. Het effect van de samenwerking op het handelen van de leraar groeit als volgt (Little, 2006):

Samenwerkingsvariant Effect
1. Informeel contact en uitwisseling van ideeën ±
2. Ondersteuning op verzoek +
3. Uitwisseling van onderwijsstrategieën ++
4. Gezamenlijk werken in de klas en samen praktijkvragen systematisch onderzoeken +++

De werkwijze van bijvoorbeeld LeerKRACHT (gericht op gezamenlijke lesvoorbereiding met o.a. bordsessies, toegepast op zo’n 850 scholen in Nederland) valt merendeels in variant 3, co-teaching ( als duo een klas runnen) in variant 4. Hoewel de eerste twee vormen van samenwerking weinig bijdragen aan verbetering van de praktijk, kunnen ze wel helpen om het ijs te breken voor de meer werkzame vormen van samenwerking.

Collega’s kunnen voor de leraar de krachtigste bron voor leren zijn. De intern begeleider kan dat faciliteren, de juiste collega’s aan elkaar koppelen, ondersteunen waar het tegenzit, de effecten onderzoeken etc.

  1. Hanteert het leren van de leraar als primair aangrijpingspunt om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren.

Werken met leerteams, kwaliteitsteams, coaching, LeerKRACHT, collectieve of individuele leergesprekken, periodes van co-teaching etc. zijn instrumenten om dat leren in de school een impuls en richting te geven. Het gaat daarbij niet om het instrument, maar om het leren. Scholen hebben de neiging voor één instrument te kiezen, voor het hele team, maar maatwerk brengt meer resultaat.  De leraar en de intern begeleider kunnen samen kijken welke vorm van leren het beste op de individuele leraar aansluit. Leerteams kun je op school maar beter niet generiek voorschrijven, soms past individuele coaching beter voor een leraar, soms een combinatie van beide.

  1. Behandelt het schoolteam niet als een peloton, maar als een orkest.

Dus niet met elke leraar of het hele team in hetzelfde tempo langs dezelfde route marcheren. Wel hetzelfde doel kiezen voor het team (één visie voor de hele school), maar ruimte laten voor een eigen unieke bijdrage. Elke leraar definieert telkens de eigen bijdrage (leerdoelen) aan het realiseren van de visie, te realiseren in een termijn van 6 weken.

Het begeleiden van de intern begeleider is niet gericht op uniformeren van het handelen van de leraren in school. Dat leidt licht tot een ongemakkelijke controlerol, waarbij de IB’er langs de klassen gaat met een checklist om te bepalen of elke leraar voldoet aan de centrale eisen. Liever daagt de IB’er de leraar uit een eigen leerroute te definiëren in relatie tot wenselijke geachte toekomst van de school/ de collectieve ambitie/ de visie. Zo ontstaat gaandeweg een orkest dat hetzelfde stuk speelt (bijdraagt aan dezelfde visie), maar met een diversiteit aan instrumenten en kleuren.

  1. Behandelt de leraar als een full professional partner.

Leraren zijn goed in staat hun eigen professionele afweging en keuzes te maken.  Het is niet iemand die voortdurend ondersteund moet worden, assistentie nodig heeft, hulp behoeft, afhankelijk is (van de intern begeleider). Taakomschrijvingen of profielschetsen van IB’ers kennen soms frases als  “…de intern begeleider ontwerpt begeleidingstrajecten voor de leraar…”, waarbij de leraar naar voren komt als iemand waaraan gehandeld wordt, in plaats van waarmee. Gandhi zou daarover zeggen: “Alles wat je niet met mij doet, doe je tegen mij.”

De intern begeleider kan beter uitgaan van hoge verwachtingen van de leraar: het is een hoogopgeleide professional die in staat is de eigen ontwikkeling (in het perspectief van de ambities/visie van de school) ter hand te nemen. Natuurlijk verschillen leraren.  Maar die verschillen hoeven niet per definitie geproblematiseerd te worden, je kunt ze ook koesteren (zie ruimte). Verschillen tussen leraren worden voor de intern begeleider (pas) een aandachtspunt wanneer de bijdrage van de leraar aan de ontwikkeling van de leerlingen in het geding komt.

  1. Versterkt het kennis-/leernetwerk in de school.

Intern begeleiders afficheren zich nogal eens als de spin in het web waar alle draden samenkomen. De intern begeleider is in dit beeld de draaischijf voor alle ontwikkelingen op het vlak van ondersteuning, begeleiding van leraren, teamleren etc. Dat is een risico voor de ontwikkeling van de school als lerende organisatie. Omdat met het wegvallen van de intern begeleider dan de kennisontwikkeling stilvalt en vooral omdat de grens van de ontwikkeling van de school dan bepaald wordt door de grens van wat de intern begeleider aankan. De intern begeleider kan zich beter richten op het versterken van het kennis-/leernetwerk om zich heen: niet zelf coachen, maar het coachen van leraren onderling organiseren, is daar een goed voorbeeld van.  Collega’s met elkaar verbinden gericht op persoonlijke ontwikkeling, niet collega’s aan jezelf (als coachende intern begeleider) binden: het leren van je af organiseren. De school kan zo veel meer ontwikkelingsdynamiek genereren dan langs de lijn van de intern begeleider mogelijk is.

Het leren van de leraar is nog te veel buiten de school gepositioneerd middels het volgen van opleidingen en studiedagen. Met alle risico’s voor de transfer van dien. Leraren geven zelf aan dat het moeilijk is om dat wat ze buiten de school geleerd hebben te vertalen naar handelen in de klas (Brouwer, 2016). De IB’er ziet het leren van de leraar als een sociaal en transparant proces dat primair in de teamomgeving plaatsvindt.

  1. Voorkomt problemen met leerlingen.

De intern begeleider positioneert zich in school zo dat problemen met leerlingen voorkomen worden. Het handelen van de IB’er is op preventie gericht. Natuurlijk vallen er leerlingen uit in school die vervolgens alle aandacht verdienen, maar het morele kompas moet primair gericht zijn op het voorkomen van verdriet.  Met een perspectief van enige jaren zou het werk van de intern begeleider meer moeten bestaan uit breeuwen en bouwen (coördinatie van het leren en onderwijsontwikkeling), dan uit hozen en redden (zorgcoördinatie).

  1. Vormt een tandem met de schoolleider, maar is vooral activerend lid van een lerend schoolteam.

Het beeld van de intern begeleider en de schoolleider die eensgezind hard pedalerend de richting voor de school aangeven is nogal in zwang. Het is ook winst ten opzichte van het eenzaam tegen de wind in fietsen. Toch, het roept de parallel op met die van een wielerteam met 2 kopmannen en een serie knechten. Dat spoort niet met de wens de school steeds meer te zien als een professionele leergemeenschap. Die werkt als team naar de finish en kenmerkt zich o.a. door gespreid leiderschap. Leidinggeven is niet voorbehouden aan de schoolleider en intern begeleider, maar elk teamlid neemt hierin deel, op basis van feitelijke competenties, niet zozeer vanwege de formele positie. Het leiderschap berust bij degene met de relevante expertise in de specifieke fase van ontwikkeling van de school. Het beeld van de bierfiets past beter. Met voor elke teamlid een plek om actief mee te trappen en zo het vehikel (de school) vooruit te helpen. Ze zien elkaar functioneren, wat het permanente professionele gesprek mogelijk maakt gevoerd en ook elkaar aanspreken en aanmoedigen. Een stevige basis voor een lerend team en professionele cultuur.

  1. Bewaakt de professionele ruimte van de leraar.

Het gaat hier om de ruimte voor de leraar om met inzet van de unieke persoonlijke kwaliteiten unieke relaties met kinderen aan te gaan. Die relaties vormen de basis voor de kwaliteit van het onderwijs in school. Geen relatie, geen prestatie, heet het kortheidshalve wel. In elke leraar schuilt een bijzonder mens, die unieke relaties met leerlingen kan aangaan. Het bijzondere wordt door de leerling doorgaans onmiddellijk herkend en breed gewaardeerd. Onderwijswerk is typisch mensenwerk, en ook ‘typische mensen’-werk. Ieder van ons heeft een ervaring gehad met een fantastische leraar, die een onuitwisbare indruk heeft achtergelaten. Een ervaring die misschien zelfs aanleiding is geweest om zelf in het onderwijs te gaan. Dat was zelden een leraar die de methode nauwkeurig kon navertellen, veeleer een bijzondere persoon met een bijzondere passie voor onderwijzen en kinderen.

Professionele ruimte  heeft vooral betekenis als het de mogelijkheid opent om bijzonder te zijn en unieke relaties op te bouwen. Het is de uitdaging voor de IB’er om het unieke in de (persoon van de)  leraar te stimuleren en dienstbaar te maken aan de ontwikkeling van de leerlingen, en zich te realiseren dat de neiging op scholen om het handelen van leraren te uniformeren (nogmaals: intern begeleiders worden dan langs de klassen gestuurd met een checklist om dat te registreren) dat kan frustreren.

Ergo, de kwaliteit van het onderwijs is gediend bij een zekere professionele ruimte, maar er spelen enige condities:

  • professionele ruimte is niet vrijblijvend, maar moet ten dienste staan van de onderwijskwaliteit in algemene zin en specifiek het realiseren van de collectieve doelen/visie van de school (die er dan ook wel moet zijn),
  • het moet gestut worden door effectieve samenwerking in de schoolteams (sociale support, leren in het team, begeleiding, een professionele cultuur e.d.),
  • en minder verticale sturing moet samengaan met de bereidheid tot meer horizontale verantwoording.

  1. Is er (op de plek en het moment dat het moeilijk wordt).

De intern begeleider maakt veel los, genereert veel ontwikkelingen in de school, daagt uit tot vernieuwingen, tot het hoger leggen van de lat, tot leren en veranderen. Dat gaat niet altijd goed. Dan past het ook er te zijn, paraat te zijn, als het mis dreigt te lopen of moeilijk wordt. Solidair, met het team, met een leraar in nood. Niet passief in de zin van “mijn deur staat altijd open”, maar actief en vooral preventief er zijn. Door goed te observeren wat er  in de school gebeurt, door actief te participeren, deel te nemen waar het spannend wordt, bij moeilijke nieuwe onderwijsprocessen op de werkvloer. Zo betaalt het potentiële kapitaal van de intern begeleider, ten opzichte van de schoolleider, zich uit: door niet boven het team te staan, maar er tussen. Er zijn, intern begeleider….en anders ben je er geweest.

 

Literatuur

Berg, D. van den (2019). Naar onderwijs in blauw. Aan de vanzelfsprekendheden voorbij. Gompel&Svacina, Oud-Turnhout/’s Hertogenbosch.

Brouwer, A. e.a. (2016). De staat van de leraar. Onderwijscoöperatie, Utrecht.

Davidovich, R. e.a. (2011). To tackle new problems, we are going to need new solutions. In: JSD, volume 32, nr. 2, p. 42-45, april 2011.

Davidovich, R. (2010). Beyond School Improvement. Sage Publications Inc., Thousand Oaks, USA.

DuFour, R. (2016). PLG: leraren leren samen. Bazalt Educatieve Uitgaven, Rotterdam.

DuFour, R. en M. Fullan (2015). De vijf essenties van leidinggeven aan een PLG. Bazalt Educatieve Uitgaven, Rotterdam.

Inspectie van het Onderwijs (2018). De staat van het onderwijs 2016/2017. Inspectie van het Onderwijs, Utrecht.

Inspectie van het Onderwijs (2017). Peil.onderwijs: zicht op succesfactoren. Inspectie van het onderwijs, Utrecht.

Inspectie van het Onderwijs (2020). De staat van het onderwijs 2018/2019. Inspectie van het onderwijs, Utrecht.

Inspectie van het Onderwijs (2021). De staat van het onderwijs 2019/2020. Inspectie van het Onderwijs, Utrecht

Galenkamp, H en Schut, J.P. (2018). Handboek professionele schoolcultuur. Focus op koers en gedrag. Uitgeverij Pica, Huizen.

Greven, L.F. (2021). Een vitale visie voor school. Instondo, Dordrecht.

Greven, L.F. (2019). Kantelende scholen. Instondo, Dordrecht.

Greven, L.F. (2017). De toekomst van de intern begeleider. Instondo, Dordrecht.

Greven, L.F. (2015). De negen principes van de excellente schoolleider. Instondo, Dordrecht.

Laros, N. en P. Laros (2019). IB’er: tot hier en nu verder?! Instondo, Dordrecht.

Laros, P. (2013). Nationaal Onderzoek IB’ers. Instondo, Dordrecht.

Little, J. (2006). Professional community professional development in the learning-centered school. National Education Association, Washington DC.

Onderwijsraad (2016). Een ander perspectief op professionele ruimte in het onderwijs. Onderwijsraad, Den Haag.

Senge, P. e.a. (2000). Schools that learn. Nicholas Brealey Publishing, London.

Wierdsma, A. (2014). Vrij-moedig positie kiezen: moreel leiderschap in vitale netwerken. Nijenrode BU, Nijenrode.

Wiliam, D. (2018). Creating the schools our children need. Learning sciences, West Palm Beach, Florida.

Willingham, D.T. (2009). Why don’t students like school? Jossey-Bass, San Francisco.

Willingham, D.T. (2016). Wat we kinderen echt kunnen leren: over feiten en fictie in onderwijs. LannooCampus, Leuven.